问：如何构建胜任力模型
- 答：合易认为：1、胜任力模型框架可从以下角度思考：企业文化、企业发展战略、所属行业特性、职责角色、绩优者特质、共性短板。
2、合易咨询-胜任力模型构建步骤具体如下：
（1）前期准备：成立建模小组；企业战略、文化、岗位说明书、绩效结果的梳理与提炼（主题分析）；编制目标岗位胜任力调查问卷；拟定行为事件访谈提纲；界定绩优与绩效一般的特征，与销码困决策方沟通，选定被访谈人。
（2）建模调研：与公司高层访谈，对胜任力问卷调查的因子进行补充和完善；分组进行：焦点小组访谈、行为事件访谈、个性特质实测；发放与回收调查问卷；数据统计及访谈信息汇总。
（3）数据统计与建模：结合主题分析结果、调查问卷结果及访谈内容进模喊行编码、提炼和归纳胜任力模型因子；形成初步的胜任力模型，包括一级因子、二级因子亏念、行为描述点及各级因子解释；公司内部沟通修正和完善胜任力模型；结合调研访谈素材，拆分、撰写分级行为描述；验证模型结构完整性和分级描述均衡性。
问：【用人篇】“主管胜任力”
- 答：“主管胜任力”
提问，新任主管，老板认为工作岁梁笑能力很好，但任命后却无法管理团队。到任不久，手下很不配合，团队出现人员动荡，如何办?
员工晋升不亚于公司内部的一次地震，平稳进行尚可，如果错任，那会持续一段时间难平复。对此建议方向：
一、慎选慎用，任用前要进行关于其工作能力及领导能力的考察，渣配最好依据公司的晋升标准。
二、晋升岗位只是属于其职级晋升，并不代表其具备现任岗位能力，所以晋升前后要经过培训，最基本的培训《管理角色乎含认知》《领导力》《沟通》《时间管理》等都是必须安排的，否则晋升后用新要求他，大部分成果不理想。
三、任命环节要公开，明确职责及相关变动，令所有人知晓，也可以专门召开这个团体会议。
四、对于日常有“挑战权威”表现的员工，需要当众教导与私下教育结合。员工挑战新主管一般是不满公司的某些安排与政策，不要理解只是不满意新主管。
五、任用初期公司要给予绝对的支持，即使新主管做的不妥，也要维护“新主管”权威，引导其尽快适岗。
六、应给予新主管适当考核权，可以评测手下表现，教导其用好权力。
七、对于”不针对事而针对人说事”的员工，如果实在管控不了，就应调整使用，当然，这是最不建议的做饭法。因为管理属下是本业，给了培训也做了调整仍然不能激发、引领团队向上的主管，就要考虑他是否胜任管理岗位了。
【老板的人力资源管理180】
新加坡普吉教育
~季元咨询
问：企业职工胜任力调查问卷
- 答：1、第一项，根据职工所在岗位的具体职责内容，分项评分，2、第二项，根据职工所在岗位所必须掌握的知识进行书面考核。3、第三项，由肢迟仔纯与职工所在岗位有工作关联的其他岗位员工进行考评历戚李，3项综合成绩为最终考核结果。
